Por Román Domínguez Antoranz*

El rol de la mujer en la nueva empresarialidad latinoamericana demanda someter a revisión los modelos con los que se apoya el desarrollo empresarial desde el PNUD. Este apoyo supone promover cambios en las políticas corporativas de grandes empresas para avanzar en alianzas más incluyentes que impulsen esfuerzos de transversalización. Al considerar pequeñas empresas, pareciera que el trabajo se entiende de manera muy similar, promoviendo políticas inclusivas, pero la adaptación al contexto y la cultura de la microempresa aún es incipiente.

La intervención en asuntos de género en microempresas parece requerir una combinación de acompañamiento en los roles más tradicionales de la mujer desde el espacio familiar y la gradual asimilación de nuevos patrones a partir de su liderazgo en los emprendimientos, incluyendo líneas de trabajo para apoyar prioritariamente empresas lideradas por mujeres. Como se indicó, es un espacio metodológico muy poco desarrollado, toda vez que las herramientas disponibles (diagnósticos a partir de políticas corporativas, protocolos profesionalizados, manuales organizativos) aplican poco al tipo de empresa en la que sus soportes en términos de infraestructura, organización y equipamiento no resultan comparables a los de medianas y grandes empresas, en ocasiones ni siquiera a pequeñas empresas bien organizadas.

Por ejemplo, no cabe sugerir cambios en los procesos de selección o promoción interna, porque en estos emprendimientos rara vez existe ni siquiera un departamento o una función profesionalizada de recursos humanos. Algo similar sucede con descripciones de cargos o con “políticas de conciliación” cuando la simple idea de “política” o de “manuales organizativos” es poco común. En otro ejemplo, baños y espacios de descanso diferenciados podría ser un reto enorme para microempresas en las que muchas veces cuesta garantizar, en general, el servicio de aseo con condiciones razonables de suministro de agua e insumos.

Experiencias como la del Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP) en Venezuela, en las que una gran empresa impulsa aguas arriba a un grupo seleccionado de proveedores con miras a inducir transformaciones positivas en su desempeño empresarial, encontró en la aplicación del PDP en el estado Sucre, Paría (2020), junto a la empresa Cacao San José (Grupo Franceschi), una oportunidad para sensibilizar más a todas las personas involucradas. El entrenamiento por parte de los asesores del PDP estaba enfocado en gestiones financieras, mercadotécnicas y operativas típicas de la microempresa; no obstante, consideró contenidos sobre sensibilización en materia de género. Esta experiencia fue útil para revisar más detalladamente todo el contexto de apoyo que se ofrece en las versiones del PDP orientadas a empresas en la base de la pirámide, generando un espacio para la innovación en torno a estos cambios.

En Paria, se intentó desde un principio conciliar los intereses de la empresa Líder, en términos de las empresas proveedoras que se beneficiarían con el Programa y la intención de PNUD de impulsar empresas lideradas por mujeres y la necesaria aceptación general de roles más proactivos y poderosos para las mujeres en cualquiera de las empresas que se decidiera involucrar. Tratándose de una experiencia piloto, tuvo muchas oportunidades de mejora, pero un logro inmediato fue re-pensar y re-aprender sobre el entorno cultural en el espacio familiar y empresarial para la aplicación de estos cambios, con elementos del contexto rural cacaotero en la Península de Paria y sus relaciones de poder.

Las palabras construyen poder y en múltiples situaciones se hizo evidente. Más allá de la intención de inducir mayor participación y empoderamiento femenino en roles típicos de la dirección empresarial, y trabajar el entrenamiento en hábitos empresariales (la base de la metodología del PDP en ese contexto), en todos los espacios y prácticas se enfrentaban dificultades para impulsar estos avances. No siempre estas limitaciones resultaban obvias, como lo fue la carga de estereotipos fáciles de identificar y de desmontar con un esfuerzo razonable de sensibilización.

Así, las oportunidades que surgen de un rol patriarcal muy marcado en una pareja en la que la mujer asume pasivamente la dirección de su marido, a veces incluso ajena a las funciones básicas del negocio, dieron pie a algunas conversaciones en torno al asunto.  En otros casos, podía encontrarse una actitud pasiva en cuanto a la dirección, pero esa pasividad contrastaba con su participación en múltiples tareas de operaciones, administración o logística del negocio.

En ocasiones, la invitación a una participación más proactiva podía incluso encontrar como aliado al co-propietario masculino, aunque tal vez sin considerar en profundidad los elementos de conciliación sobre la carga de trabajo dentro del hogar para promover esta participación, algo así como “…yo siempre le digo que ella debería mirar más a la empresa…” pero la ambición de esa mirada no pasa por considerar ¿qué estoy haciendo yo en términos del cuidado de nuestros hijos y mayores o en términos de la carga que implica cocinar con leña o lavar la ropa sin agua corriente, casi siempre tareas que hace ella?

Parecía haber una limitación bastante generalizada para esta participación, especialmente si debía incluir tomar la palabra y el liderazgo en el espacio público (incluyendo la simple sesión de consultoría). La invitación dio pie a una gradual toma de confianza y al cambio en roles estereotipados en algunos participantes. Por ejemplo, no era raro, al principio, celebrar sesiones de consultoría en las que la mujer se ausentaba para preparar bebidas o para atender algún asunto del hogar o los hijos, sin que al esposo le pareciese necesario interrumpir una conversación trascendente sobre el negocio o sin que éste se ofreciese en alguna ocasión para estas tareas. Gradualmente, gracias a la intervención consultora previamente sensibilizada y entrenada para este fin, las mujeres tuvieron un desempeño más proactivo en aspectos críticos del acompañamiento consultor, incluyendo una participación más franca y proactiva en las decisiones del negocio. Quizá, en algunos casos, era un proceso que ya existía antes, pero que se celebraba en el espacio íntimo de la pareja de personas socias, pero que ahora incluía más claramente, voz y posturas del cuerpo que denotaban empoderamiento por parte de ellas.

A modo de conclusión, a partir de los aprendizajes de estas y otras experiencias en torno al cambio de roles desde las microempresas en la base de la pirámide, cabría resaltar los siguientes aprendizajes:

-           Los micro machismos dominan el espacio cultural de intervención en las microempresas latinoamericanas. Dado el escaso desarrollo autónomo de la empresa (con respecto al desarrollo personal y familiar de las personas que la impulsan) el espacio de desenvolvimiento de estas conductas va más allá de lo que cabría considerar “procesos empresariales y laborales” para constituirse en una compleja mezcla de aspectos personales y familiares con aspectos empresariales.

-          La persona que ejerza funciones consultoras y las herramientas de las que disponga para su intervención deben considerar este funcionamiento pendular de la microempresa familiar y de los estereotipos de género que limitan el acceso más pleno y poderoso de las mujeres.

-          Las herramientas deben incluir adaptaciones en las que se hagan evidentes las ventajas a corto, mediano y largo plazo para el negocio a partir de la inclusión y el empoderamiento, por ejemplo, nuevas perspectivas de mercado, incluyendo el perfilamiento frente a mejores clientes.

-          La ambición de empoderamiento debe ser razonablemente contrastada con los requerimientos de carga doméstica que rara vez son razonablemente compartidos por hombres y mujeres.

El trabajo en el entorno familiar y microempresarial está cargado de oportunidades en términos de avances para la inclusión en género. Con una adecuada selección y sensibilización el potencial de generar transformaciones y construir redes de sororidad y de mercadeo inclusivo es muy alto. El PNUD continuará avanzando en este camino de adaptación para que el trabajo de promoción empresarial en la base de la pirámide se llene de ejemplos vitrina que estimulen a otras empresas y personas empresarias.

Román Domínguez Antoranz

Consultor del PNUD para la implementación del Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), periodo 2018- 2020.

rdantoranz@gmail.com